Médico-économie

Quelle stratégie d’adaptation pour les industriels de la santé ?

Publié le 30/10/2015

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Crédit photo : GARO/PHANIE

Face à la pression des prix et la politique continue de maîtrise des dépenses, les industriels doivent s’adapter. Vite et pour longtemps. Mais chacun distingue clairement la différence entre court/moyen et long terme. Pour Hassan Safer-Tebbi, président de Siemens Healthcare France SAS, la première réponse à très court terme consiste « à faire très attention à nos dépenses ». « Pour pouvoir faire face à l’érosion de nos revenus et de nos marges, nous devons questionner nos organisations tout en restant sur l’idée que c’est un marché attractif sur lequel, bien sûr, nous voulons rester », ajoute-t-il. Un travail qui est aujourd’hui réalisé par l’ensemble des acteurs, laboratoires pharmaceutiques comme entreprises du dispositif médical. « C’est devenu une forme de mission permanente », souligne le président de Siemens Healthcare France SAS.

Rationalisation

Il compte aussi sur la rationalisation du marché de l’offre de soin français. En d’autres termes, la restructuration des hôpitaux et des cliniques, le regroupement des laboratoires de biologie médicale privés et publics jouent en faveur des fournisseurs de ces marchés. L’émiettement de la demande coûtait très cher aux entreprises : moins d’acheteurs signifie des équipes commerciales redimensionnées. Et il devient aussi moins nécessaire d’être présent partout (salons, congrès, publicités, etc.) pour entrer en contact avec les acheteurs. Ce qui explique en partie les difficultés de la presse médicale, des congrès et des salons professionnels.

Innovations à coût maîtrisé

À long terme, les stratégies se doivent d’être structurantes. Medtronic, par exemple, a choisi de redéfinir sa stratégie à partir du patient et des besoins universels de santé. S’il s’agit d’une politique mondiale du groupe, elle s’applique aussi en France. Et ce n’est pas que des mots ou du marketing. « Il est une chose d’avoir trouvé les bons dispositifs et d’avoir les études cliniques qui le prouvent. Encore faut-il que le patient puisse y avoir accès, résume Laurence Comte-Arassus, présidente de Medtronic France depuis début 2015. Avec un Ondam à 1,75 %, il n’est pas possible d’imaginer continuer à mettre sur le marché des innovations de plus en plus chères, même si elles sont très bien pour le patient. » Il ne s’agit plus de chercher et de développer la meilleure innovation possible sans tenir compte de son coût mais bien de viser, dès le départ, à développer des innovations à coût maîtrisé et soutenable par le marché. « Comme l’a indiqué notre CEO mondiale, Omar Ishrak, cela peut aboutir à la non-mise sur le marché de certaines innovations, voire des retraits de certains produits si nous estimons que leur valeur économique n’est pas la bonne (trop élevée, NDLR) », indique Laurence Comte-Arassus. Une démarche nouvelle qui conduit à intégrer les impératifs médico-économiques au cœur de l’entreprise. « Cela fait vingt-deux ans que je suis dans le domaine du dispositif médical. Je n’avais encore jamais vu la donne médico-économique intégrée comme nous sommes en train de le faire aujourd’hui », confirme Laurence Comte-Arassus.

Concentration

Cette stratégie rejoint d’une certaine façon celle décrite par Hassan Safer-Tebbi, président de Siemens Healthcare France SAS pour qui le virage du marché de la santé nécessite de faire des choix. Des choix d’autant plus nécessaires à faire que le champ des possibles ne cesse d’être en expansion : « Big data, e-santé, device personnel…: nous avons un immense terrain d’intervention. Et les acteurs industriels du domaine de la santé ont devant eux d’immenses champs de projection. Pour être efficace, il faut donc se concentrer. » En partant de ce que sera la santé en 2020, l’exercice consiste à définir ce que l’entreprise voudra y faire. « Pour notre part, indique Hassan Safer-Tebbi, nous avons décidé de nous concentrer sur le domaine des infrastructures médicales de santé, dans lequel nous sommes déjà ancrés (NDLR. Dans l’imagerie et dans la biologie médicale). Nous souhaitons y concentrer nos efforts et nos investissements et ce, tout au long du continuum de soins, de la prévention au diagnostic mais aussi à l’intervention avec les techniques de chirurgien mini-invasives. Bref, partout où nous estimons pouvoir créer de la valeur, avec plus d’efficacité clinique, plus de rapidité, moins d’impact social… »

En France, autre atout de notre pays, ces démarches sont partagées et discutées avec les pouvoirs publics par les industriels dans des instances telles que le CSIS (Conseil stratégique des industries de santé) dont la prochaine édition, début 2016, est actuellement en pleine préparation. Avec pour thématiques principales l’innovation et la facilitation de son accès au marché, où encore l’attractivité de la France. L’heure est donc bien à l’adaptation des acteurs plutôt qu’à la rupture.