L’organisation du temps de travail à l’hôpital est longtemps demeurée calquée sur des organisations de service qui se sont installées au fur et à mesure des besoins sans réflexion préalable. Il s’est agi de répondre, le plus souvent « dans l’urgence », à une nouvelle prestation. Bien souvent, la solution apportée est un aménagement, une adaptation à court terme qui ne correspond pas à une anticipation réfléchie et argumentée. « Les organisations de travail se modifient empiriquement selon les activités. Elles sont rarement suivies de réajustement à long terme », analysait le cadre de santé Véronique Delcour3. Aujourd’hui, il semble que l’horizon des établissements de santé se borne toujours le plus souvent à une visibilité annuelle. Ainsi, le tableau prévisionnel des effectifs rémunérés se limite à mettre en regard les évolutions d’effectifs et les dépenses de rémunération de l’exercice passé avec celles de l’exercice à venir. Le pilotage de la masse salariale des établissements est effectif sur un seul exercice budgétaire. Depuis 2009, il a été demandé aux directeurs d’agences régionales d’hospitalisation d’avoir une démarche d’incitation forte au travers de l’insertion d’un volet de la Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) dans les contrats d’objectifs et de moyens des établissements. Cependant, le dispositif présente toujours certaines limites.
Gestion prévisionnelle, de nombreux blocages
Ainsi, le ministère de la Santé ne dispose toujours pas d’informations fiables sur les effectifs et la répartition des personnels hospitaliers. La Cour des comptes dénombre six instruments différents4 qui ne suffisent pourtant pas à appréhender avec suffisamment de précision la situation des personnels. En outre, les capacités de projection et de stimulation des besoins en personnels restent trop peu développées, en particulier au sein des établissements publics de santé. La mise en place d’instruments nouveaux apparaît logiquement comme une nécessité pour le pilotage de la masse salariale et la GPEEC. La Dhos5, la Dress6, le CNG7 et l`ATIH8 travaillent actuellement sur des outils permettant une meilleure remontée des informations : un tableau de bord de la masse salariale des établissements de santé, des enquêtes « coûts et carrières ». Reste qu’au plan local, il devient urgent que les principes de GPEEC se traduisent par une inflexion des pratiques de gestion, qui apparaissent actuellement encore trop limitées à l’acquisition de logiciels ou à l’organisation de formations. L’institution d’agences régionales de santé, l’extension annoncée de l’autonomie des chefs d’établissement et la nouvelle gouvernance hospitalière pourrait donner un nouvel élan à ce chantier en 2010.
2. Diagnostiques, interventionnelles, informatiques.
3. Réduction du temps de travail. Risque de turbulences temporaires. Véronique Delcour. Mémoire de maîtrise des sciences et techniques des organisations sanitaires et sociales. Université Paris IX Dauphine. 2000.
4. Ces instruments sont les suivants : statistique annuelle des établissements de santé, statistique des personnels des établissements de santé, répertoire partagé des professionnels de santé, enquêtes « coûts et carrières », déclarations annuelles de données sociales, tableaux de bord sociaux des ARH.
5. Direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins.
6. Direction de la recherche des études de l’évaluation et des statistiques.
7. Centre national de gestion.
8. Agence technique de l’information sur l’hospitalisation.
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