L'américain MSD affiche sa volonté de partenariat

DE NOTRE ENVOYE SPECIAL

Greg Wiederrecht, vice-président et directeur des affaires scientifiques externes rappelle qu'en 2004 38 % des ventes totales de Merck (Merck and Co au plan mondial) correspondaient à des accords de licence ou à des alliances. C'est dire que ces stratégies ne viennent pas de naître et qu'elles concernent les produits en développement comme des projets à plus long terme ou encore des partenariats visant à acquérir des technologies nécessaires à l'accroissement de la productivité de la R&D.

Accélérer et mieux organiser.
Si Merck a choisi de développer sa politique de partenariats et de l'organiser de façon officielle et pérenne, c'est en partant d'un double constat : alors que le rythme de découverte de la recherche biologique n'a jamais été plus rapide, la productivité de l'industrie pharmaceutique décroît régulièrement . D'ailleurs le nombre des produits enregistrés n'a que peu varié, chaque année depuis 1980, alors que les investissements en R&D ont été multipliés par plus de dix. Par ailleurs, la compétition n'a jamais été aussi difficile, comme en atteste la multiplication en cinq ans du nombre de compétiteurs soumettant à l'enregistrement des dossiers de produits comparables.
Dans ces conditions souligne Greg Wiederrecht, il faut être rapide, flexible et in fine compétitif, ce qui passe par une politique agressive et ciblée de licences, d'alliances ou d'acquisitions de petites structures très spécialisées. « Nous devons sans cesse rappeler à nos chercheurs, dit-il , que 99 % de la recherche biologique se fait en dehors de notre laboratoire, ce qui implique d'exercer une veille régulière des progrès accomplis par nos concurrents par des firmes de biotechnologies et par la recherche académique ou institutionnelle. »
Pour mieux organiser les choses, Merck a créé une équipe de recherche externe supervisée par un senior vice-président qui, dans le cadre du laboratoire de recherche Merck, se consacre entièrement aux licences et à la recherche externe. Parallèlement, des comités ad hoc sont chargés de l'analyse de toutes les occasions qui peuvent se présenter, par aire thérapeutique (17 comités de ce type fonctionnent actuellement). En effet les occasions ne manquent pas (plusieurs milliers de dossiers par an), et Merck a même pris l'initiative d'aller à la rencontre des firmes de biotechnologies pour leur proposer des partenariats. Rapidité d'analyse, rapidité de négociations sont les maîtres mots : en moyenne il se passe neuf mois à partir du moment où une occasion est retenue et la signature avec le partenaire choisi. Cela peut aller parfois beaucoup plus vite (deux mois entre la première rencontre et la signature).

Faire vivre des alliances.
Il reste bien sûr, une fois l'accord conclu, à faire vivre l'alliance, tâche qui revient à une petite entité transversale dirigée par Guy Eiferman qui, lorsqu'il était en France, après avoir lancé Merck Génériques, s'était tout particulièrement impliqué dans la mise en œuvre de la politique de codéveloppement de l'ézétimibe par Schering Plough et Merck. Aujourd'hui sa structure, appelée « Alliance Management » a pour objectif, dès la phase de préagrément, d'optimiser la qualité du partenariat en clarifiant le rôle de chacun, en réglant les problèmes de gouvernance, en assurant le bon transfert des connaissances dans les deux sens, et en veillant à ce qu'à la fin les deux parties jugent positivement le partenariat.
« Il s'agit numériquementd'une petite équipe mais, souligne Guy Eiferman, nous avons la chance d'être entièrement soutenus par le nouveau président de Merck, Richard T. Clark. »
Un atout essentiel car, même si cela n'a pas été dit, l'existence de quelque 150 accords en cours et l'arrivée de quelque 50 autres chaque année doit bouleverser pas mal d'habitudes dans une structure de R&D qui avait obligatoirement, compte tenu de sa taille et de ses forces, acquis de solides habitudes.

L'exemple du cancer.
Quoi qu'il en soit, poursuit Greg Wiederrecht, la stratégie d'alliance et d'acquisition de Merck ne connaît pas de limites en nombre et même en montant des investissements (une occasion majeure pouvant conduire à réévaluer le plafond prévisionnel des investissements). Merck ne s'interdit pas davantage d'entrer dans une aire thérapeutique par le biais des acquisitions et des licences comme le montre l'exemple du cancer. Le point de départ de cette stratégie ayant été l'acquisition en 2001 de la petite société Rosetta. Depuis lors, de nombreux partenariats ont été conclus en oncologie en particulier avec le Laboratoire Pierre Fabre. Cependant, cette politique de partenariat ne freine en rien la recherche interne du laboratoire : 4 milliards de dollars (3,32 milliards d'euros) y sont consacrés chaque année et quelque 10 000 personnes participent à cet effort de recherche. D'ailleurs, s'agissant de la cancérologie, toute la presse s'est fait l'écho des très bons résultats du Gardasil, vaccin anti-HPV, dans la prévention des cancers du col. Malcolm Mac Coss, qui dirige le centre de recherche central de Rahway (New Jersey), a conclu cette journée en rappelant les 100 ans de R&D de Merck avec les avancées majeures que l'on connaît : « Jamais nous ne serons de simples développeurs de médicaments découverts ailleurs. Nous devons simplement intégrer nos activités de recherche propres à un environnement plus large, afin d'accroître notre productivité et donc la force de notre laboratoire. »