Décision Santé. En 2014, la progression des ventes à l’hôpital a été assurée par un seul produit, le Sovaldi®. L’hôpital est-il toujours un marché profitable ?
Emmanuel Seve. Ce médicament aspire une grande part du budget médicaments qui n’est pas extensible. Cette situation inquiète les industriels. Certes, un compromis financier a été mis en place avec le plafond de 800 millions d’euros au-delà duquel le laboratoire est obligé de reverser une partie des recettes perçues. Pour autant flotte désormais la menace nouvelle qu’un médicament soit ou non pris en charge. Auparavant la fixation des prix, le référencement au sein des centrales d’achat représentaient les principaux dangers auxquels étaient soumis les laboratoires. On change bien d’époque marquée à la fois par le renouveau de l’innovation et la montée en puissance des biosimilaires.
D. S. Pourquoi les biosimilaires représentent-ils un enjeu important à l’hôpital ?
E. S. Les barrières à l’entrée pour ce type de produit sont relativement élevées à la différence des génériques. Ce qui rend le marché plus attractif pour les industriels. En témoigne le rachat récent de Hospira par Pfizer.
D. S. Pourquoi les services sont-ils appelés à occuper une place centrale dans la stratégie hospitalière des laboratoires ?
E. S. L’inscription dans le parcours de soins revêt une importance essentielle. Le laboratoire peut ainsi proposer des services en amont de l’hospitalisation dans le domaine de la prévention par exemple ou en aval dans le respect de l’observance par exemple. Les laboratoires doivent toutefois gagner la confiance des autres partenaires. Comment participer au parcours de soins ? Le financement de temps infirmier est un exemple possible. La réussite du projet n’est pas pour autant garantie. De nombreux écueils surgissent parfois en externe, faute de négociations menées avec l’ensemble des acteurs ou en interne liée à l’organisation du laboratoire. La caution d’une agence régionale de santé est bien sûr un atout supplémentaire. Et permet de lever un certain nombre de barrières. On s’adresse dans ce cadre à l’ensemble des partenaires, surtout les autorités administratives.
D. S. Faut-il communiquer directement avec les professionnels ?
E. S. C’est le second axe possible. L’objectif est de répondre aux attentes spécifiques des établissements et de leurs structures d’achats. Des modèles ont été mis au point par des laboratoires spécialisés à l’hôpital comme Baxter et B Braun. Des diagnostics sont ainsi proposés sur les process, l’organisation logistique au sein de l’institution hospitalière. Des transmissions de compétences sont même proposées. Ce type de services exige toutefois que la culture interne du laboratoire soit structurée autour de ces problématiques. Des formations internes sont dispensées aux équipes sur l’efficience opérationnelle. On constate là un vrai décalage avec d’autres laboratoires où l’accent est mis sur l’innovation. Des modules d’expérimentation sur la facturation électronique ont été lancés dans certains CHU.
D. S. Le prix du médicament dans ce contexte est-il négligeable ?
E. S. Sûrement pas. Le modèle doit concilier compétitivité tarifaire et offre de service optimal. Et soulève le problème de portefeuille de produits. On observe des effets de synergie entre produits de niches et produit à fort volume dégageant peu de marges. L’idéal est de concilier ces deux logiques afin de viabiliser la mise en place de ces services. Ce type de problématique se pose également pour le lancement des biosimilaires où les services devraient permettre de faire la différence. La taille du portefeuille de biosimilaires se révèle un atout essentiel. Mais ne négligeons pas l’importance du chantier culturel à mettre en œuvre à l’intérieur même des entreprises.
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